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2025年即將步入六月，飲料行業(yè)并未迎來預期的“黃金季”。盡管中國飲品市場規(guī)模已突破1.2萬億元，無糖茶飲、功能性飲品等細分品類高速增長，但經銷商群體的焦慮卻不斷蔓延。
據品飲匯在多地市場的調查顯示，有飲料經銷商稱：“從四月份就看出來今年飲料市場不會非常景氣，當各個終端開始旺季備貨，但整體飲料出貨價依然偏低。”
有華南經銷商表示：“現在產品價格太卷，掙錢太難啊。”
甚至還有經銷商稱這個夏天“本地飲料銷量同比下滑30%，庫存積壓高達上千箱，市場大打價格戰(zhàn)導致批發(fā)價跌破成本線……”
◎圖源：小紅書用戶@玩樂庫的小范
與此同時，新興渠道的分流更讓經銷商雪上加霜。電商、社區(qū)團購以低價截流消費者，零食量販店繞過經銷商直接采購，傳統(tǒng)渠道面臨“上游壓貨、下游動銷難”的雙重擠壓。“旺季不旺”的背后，是消費需求迭代、渠道重構與成本攀升的多重困境。
而在市場中起著“承上啟下”的重要流通作用的飲品經銷商們，在2025年夏天有哪些驚喜與煩惱呢？品飲匯選擇了三名經銷商的親身案例，以“管中窺豹”的方式觀察當前市場的新常態(tài)。（注：應受訪人要求，下文名字均為化名。）
01.河南經銷商何濤：一線品牌與新品牌之間的艱難博弈
在河南經營飲料生意的何濤，是當地最早一批與某功能飲料一線品牌D品牌深度綁定的代理商。他的團隊管理著市區(qū)和市轄縣區(qū)超過2000家終端網點，年營收穩(wěn)定在數千萬元左右。
然而，今年開始，D品牌的區(qū)域經理的壓貨指標從每月50萬箱飆升至70萬箱，何濤的倉庫里堆滿了臨期產品。“合同里寫明了‘季度返利’，但完成不了指標，返利直接砍半。”他苦笑道。
“資金占用量大、利潤低、廠家套路多”，這幾乎是經銷商對一線品牌的總體認知?；旧洗硪粋€一線品牌，周轉資金淡季至少需要50萬，旺季都是百萬起步。
因此，一直以來，何濤的運營核心是“快周轉”，保障資金流的安全流動——他要求業(yè)務員每天必須完成30家網點的補貨，并通過數字化系統(tǒng)實時監(jiān)控庫存周轉天數。“保質期過半的產品，必須在一周內通過特價清倉，哪怕虧本。”
何濤算了一筆賬：D品牌一箱產品進貨價65元，若積壓到臨期，只能以45元拋售，每箱凈虧20元。為了對沖風險，他嘗試引入某新品牌玉米汁飲料，廠家承諾“首單進貨滿10萬元，贈送20%貨品”。
◎圖源：小紅書用戶@小紅薯67383BC0
然而，鋪貨僅兩個月，廠家因資金鏈斷裂跑路，遺留的超十萬瓶玉米汁成為廢品。
何濤無奈說道：“光處理這批貨就虧了幾十萬，還丟了十幾個終端客戶的信任。”
很顯然，這是當前很多一線品牌經銷商面臨的在一線品牌與新品牌的之間的選品考驗——市場下行，各種運營成本不斷上升，利潤空間越來越小，很多經銷商已經難以承受一線品牌廠家不斷下達的繁重銷售任務，廠家卻依舊毫不手軟地持續(xù)施壓……
而如果依賴新品牌，則會面臨很多不確定性的風險：小則產品不好賣、服務滯后，大則“賠了夫人又折兵”。按很多經銷商的話說：“大品牌的產品如果不好賣，最起碼還能靈活處理變點現、回籠點資金，而小品牌賣不動只能硬抗了……”
因此，針對當前市場環(huán)境與變化，何濤總結出一套“四三三”的組品模式：四成資金用于核心品牌壓貨，三成用于高毛利新品試水，剩余三成作為風險備用金。
◎圖源：小紅書用戶@小紅薯67383BC0
“一線品牌是基本盤，但想活下去，必須靠新品的利潤補缺口。”何濤告訴品飲匯，在新的市場周期里，經銷商怎么選品、怎么組品已經成為公司可持續(xù)發(fā)展的勝負手。
02.河北經銷商王冰：“沒有安全感”，迷失在變化中
在傳統(tǒng)渠道里做了十年的河北經銷商王冰，曾堅信社區(qū)團購是傳統(tǒng)經銷商破局的“救命稻草”。
2023年，他自己組建了一支10人地推團隊，與某社區(qū)團購平臺簽訂獨家協(xié)議，承諾“月銷5萬箱”的某品牌飲料。平臺要求他以低于批發(fā)價10%的折扣供貨，并承擔一定比例的運費。
那時，市場上還有大量流貨，王冰憑借以前積累的渠道資源，也找到一些便宜的臨期品，一轉手還能小賺點。
“開始覺得挺好，周轉快，平臺不壓賬期，偶爾還會有些補貼，但后面慢慢開始越來越難。”王冰發(fā)現，發(fā)現平臺流量逐漸被拼多多、美團優(yōu)選蠶食，“銷量從每月5萬箱跌到不足1萬箱。”
◎圖源：小紅書用戶@小紅薯67383BC0
而最讓他焦慮的是，由于社區(qū)團購的選品特性，“整個人變成‘破爛王’一樣，哪有貨去哪兒收，整個人都陷在找貨、找車的工作節(jié)奏中。”王冰稱，經歷了才開始的風口期后，平臺之間的競爭內卷、大打價格戰(zhàn)把他們壓得闖不過氣。
“在那段時間，我甚至有時感覺沒有安全感。”王冰告訴品飲匯，由于折扣、社團的貨大部分是沒有廠家管理的，供貨商打的就是“信息差”。簡單來說，就是必須先有需求再找貨，不能找到貨再去分銷。
如果一旦競爭開始內卷，供貨商只能獨自硬抗這份壓力。
另外，社區(qū)團購的低價也破壞了傳統(tǒng)渠道的價格體系。為此，王冰還得罪了好幾位曾經熟悉的客戶。
無奈之下，王冰在去年底砍掉社區(qū)團購業(yè)務，退回周邊縣城。同時將團隊縮減至5人，主攻鄉(xiāng)鎮(zhèn)剛需市場。
為了提升經營毛利率，他放棄一些“價格透明”的單品，轉而代理區(qū)域性功能飲料、餐飲渠道飲料。同時，他在鄉(xiāng)鎮(zhèn)里還設立“前置倉”，租賃民房存放貨品，業(yè)務員騎三輪車每日補貨。今年夏天，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點從300家擴展到500家，月銷量回升至3萬箱。
◎圖源：小紅書用戶@飲料批發(fā)
“當前形勢下，與其和大平臺拼價格，不如扎根下沉市場賺慢錢。”王冰感慨稱。
03.湖北經銷商馬進：KA大商的黯然退場
在湖北做了30年飲料的KA經銷商馬進，在十多年前曾是十多個一線品牌的一級經銷商，在當地市場做得風生水起。
但在消費端和零售端發(fā)生巨變后，KA賣場這一曾經飲料的主營渠道之一，如今開始成為“明日黃花”。
“家樂福前幾年倒了，我們和沃爾瑪系統(tǒng)的合作前兩年停了，去年本地武百系統(tǒng)也縮量了，今年永輝也準備不做了。”馬進感慨到，這么幾年市場變化太快，有點“時過境遷”的感覺。
馬進停止合作與大系統(tǒng)合作的原因也很簡單，“逛大超市的年輕人少了，KA沒銷量了。”
◎圖源：小紅書用戶@成都瓶裝水 桶裝水批發(fā)
同時，如永輝這樣的系統(tǒng)目前也正在積極調改，甚至在今年喊出了“裸采”模式，要通過壓縮流通成本來提升價格競爭力，這對馬進這樣的傳統(tǒng)經銷商帶來極大影響。
但馬進也不是貿然退出KA系統(tǒng)，這幾年時間，他已開始轉向“TT”通路運作，畢竟手上還有不少好品牌，同時也在摸索B2B（BC超市服務商）的經營模式。
馬進無奈的說：“以前做慣了現代渠道，覺得做傳統(tǒng)渠道的經銷商挺辛苦的，要大量業(yè)務每天跑市場，服務終端，還要壓貨，覺得自己主要做KA挺幸運的，但沒想到現在自己還是得重新吃這份苦。”
但到目前為止，馬進公司仍然沒有回到2021年之前的業(yè)績水平，一方面是拓展新渠道意味著馬進需要付出更多的管理成本、經營成本；另一方面，在當地像馬進一樣，因為傳統(tǒng)生意不好做希望轉型B2B模式的經銷商也不少，“據我了解在當地都有二三十家商貿公司都在做B2B。”
“我快六十了，現在市場變化太快，也許對我這種傳統(tǒng)經銷商出身的公司來講，已不大能看到新的紅利期出現了。現在做經銷商，除了有資金和門店之外，還需要有思路、有眼光、有前瞻性、會選品，比拼的是綜合實力。而我的優(yōu)勢是有一些穩(wěn)定的網絡和渠道，現在先轉入‘戰(zhàn)略防守’階段吧，慢一點、穩(wěn)一點守好基本盤，再慢慢等到春暖花開吧。”馬進告訴品飲匯。
◎圖源：小紅書用戶@T11生鮮超市
04.結語
三位經銷商的掙扎，映射出飲料行業(yè)的陣痛與韌性：何濤的“四三三制”是傳統(tǒng)經銷商的生存樣本；王冰的“一進一退”印證下沉市場仍是避風港；王冰的黯然退守背后，是消費端的變化與傳統(tǒng)的落幕……
品飲匯認為，當下，健康化、數字化、多渠道融合已成飲品行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。經銷商若想穿越周期，既需守住現金流底線，也要敢于在細分市場“重倉”創(chuàng)新。 畢竟，飲料行業(yè)的未來，終將屬于那些在寒潮中依然緊盯裂縫、奮力鑿冰的人。
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內容來源：品飲匯觀察
