零售業(yè)的生態(tài)，正在經(jīng)歷一場深刻的變革。

在渠道日益碎片化的今天，零售企業(yè)正面臨雙重壓力：一方面是即時零售等新興渠道帶來的經(jīng)營范式重構(gòu)；另一方面則是消費信心不足、增量市場受限所帶來的消費總量下行。

過去的那套依賴單一渠道、高預(yù)算投放、大單品驅(qū)動增長的打法，在如今顯得日益疲軟。面對這一變局，不少品牌遭遇了前所未有的“滑鐵盧”。

即便是如寶潔、聯(lián)合利華、杜蕾斯這樣具備強大品牌資產(chǎn)的國際企業(yè)，也并非毫發(fā)無傷。

在2024年和2025年初，我們看到多個快消巨頭做出了明顯的應(yīng)激反應(yīng)：寶潔宣布削減多個市場部門預(yù)算，并在部分新興市場收緊品牌推廣；聯(lián)合利華在其財報中披露了全球范圍內(nèi)的裁員計劃，重組旗下產(chǎn)品線以應(yīng)對運營成本上升；杜蕾斯母公司利潔時也在多個國家收縮營銷渠道，并取消了一系列本地化產(chǎn)品研發(fā)計劃。

這些動作背后，反映出的是老牌企業(yè)在面對突變市場環(huán)境時的焦慮與防守姿態(tài)。

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更值得警惕的是，在面對即時零售這樣的新渠道時，許多企業(yè)并未做好系統(tǒng)準(zhǔn)備。倉配體系滯后、產(chǎn)品策略遲鈍、數(shù)據(jù)響應(yīng)機制不完善，使得它們無法有效適配“快、準(zhǔn)、小”的履約要求。許多企業(yè)過度聚焦短期ROI，反而錯失了構(gòu)建長期能力的窗口期，甚至出現(xiàn)“盲目燒錢沖單、流量失血后即崩盤”的局面。

可以說，在這樣一個激變時期，面對新零售浪潮的品牌企業(yè)，已經(jīng)很難保持冷靜應(yīng)對。部分品牌走向極端化操作，有的緊縮預(yù)算、砍掉創(chuàng)新項目，有的則病急亂投醫(yī)、盲目加碼補貼。

我們今天這場關(guān)于即時零售補貼邏輯的討論，正是在這樣的背景下展開的。唯有理解平臺戰(zhàn)爭的底層邏輯，厘清品牌所處的位置，才能在混亂中找到方向、在焦慮中建立信心。

從過去的大賣場模式（到店購），到電商模式（貨到小區(qū)），再到便利店體系（就近購），如今演進(jìn)到了即時零售（貨到家）階段。這不是一個簡單的渠道創(chuàng)新，而是一次全新的業(yè)態(tài)重構(gòu)。

即時零售以“30分鐘達(dá)”為標(biāo)準(zhǔn)，重新定義了消費者對便利、時效與商品可達(dá)性的期待。這也正是為什么我們看到阿里、美團、京東、拼多多等頭部平臺紛紛投入重金，搶奪這一新型零售入口的控制權(quán)。即時零售，已經(jīng)不只是一個新增賽道，而是在重塑平臺生態(tài)與用戶結(jié)構(gòu)。

在這樣的背景下，我們更需要從品牌的視角去理解這場戰(zhàn)爭的底層邏輯：我們?yōu)楹伪痪砣耄窟@場戰(zhàn)爭的意義何在？我們該如何布局未來？

01.即時零售不僅是賽道戰(zhàn)更是流量入口之戰(zhàn)

即時零售并非僅僅是電商的一個補充賽道，它正在成為下一代電商平臺“引流核心”的基礎(chǔ)設(shè)施。

我們從平臺的數(shù)據(jù)就能看出端倪。2025年618期間：

• 淘寶日活同比上漲5.1%，達(dá)到4570萬；

• 而京東，因加入即時零售補貼大戰(zhàn)，日活同比上漲19.3%，達(dá)到2318萬。

這一顯著增長，正是即時零售補貼“帶流量”的最好注腳。京東通過閃電倉、社區(qū)團購、全品類補貼等打法，將高頻次的瓶裝水、生鮮、茶飲、母嬰等商品送到消費者家門口，從而拉動整個平臺用戶規(guī)模的躍升。

與此同時，外賣渠道也上演了“0元購”風(fēng)暴：平臺發(fā)放“0元奶茶券”“滿18減18”等優(yōu)惠券，用戶幾乎不花錢就能消費。這種策略本質(zhì)上是搶用戶、搶入口，打造“日常剛需+即刻滿足”的平臺心智。

而在品牌層面，這也意味著必須從“交易思維”升級為“心智構(gòu)建”與“內(nèi)容驅(qū)動”。即時零售可以借鑒內(nèi)容電商（如抖音、小紅書）的模式，圍繞“場景+內(nèi)容+交易”設(shè)計產(chǎn)品與營銷策略。例如，打造“高溫酷暑1小時必達(dá)冷飲推薦”、“準(zhǔn)媽媽待產(chǎn)清單即刻送”等場景內(nèi)容，增強消費者價值感知，從而擺脫單一價格競爭。

02.品牌參與補貼戰(zhàn)爭的本質(zhì)：用戶心智爭奪戰(zhàn)

我們常說“用戶在哪里，品牌就該在哪里”。在平臺補貼大戰(zhàn)推動流量劇烈波動的當(dāng)下，品牌不得不被卷入這場“0元購”式的戰(zhàn)爭中。

以安全套品類為例，2025年上半年，O2O渠道整體增長近40%，其中閃電倉渠道環(huán)比增長近50%。品牌如果不參與其中，很可能錯失新流量紅利，甚至在渠道排序中被邊緣化。

于是我們看到諸如杜蕾斯、第六感、杰士邦等品牌紛紛上線1~2只裝小包裝SKU，適配即買即用的消費需求。同時，凌晨0點~2點成為該類商品的核心交易時段，多個品牌通過“夜間話題內(nèi)容營銷”與“安心送達(dá)”服務(wù)強化用戶心智，占據(jù)用戶心智高地。

但問題是，這種“高燒式”訂單增長往往是平臺補貼推動的短期泡沫。正如美團王莆中所言：“這是一場不能不應(yīng)戰(zhàn)的戰(zhàn)爭，但絕大多數(shù)單量是泡沫。”補貼推動下，用戶并不是因為品牌力購買，而是因為價格極低，這種“認(rèn)價格不認(rèn)品牌”的消費行為，并不能沉淀真正的品牌資產(chǎn)。

03.補貼之外品牌需要追求長期效率

即時零售平臺的機會，不僅在于流量曝光，更在于背后對零售效率的重構(gòu)。以快消品為例，我們已經(jīng)看到多個品類在即時零售中取得突破：

1. 瓶裝水：

農(nóng)夫山泉、怡寶、景田等品牌在618期間大量上榜“秒殺專區(qū)”。這些品牌不僅提供整箱銷售，同時也推出350ml、400ml等中小規(guī)格，滿足“戶外帶水”、“運動快補”等使用場景。高端品牌如依云、巴黎水甚至跌破5元/瓶，搭配“滿18減18”與“0元購”活動，迅速拉升訂單量。

但與此同時，部分品牌也加強了與內(nèi)容平臺聯(lián)動，如在小紅書投放“1小時出門妝包/健身裝備必備清單”內(nèi)容，融入場景觸發(fā)購買。

2. 副食品：

以思念、灣仔碼頭為代表的速凍食品品牌，在即時零售中主打“5分鐘上桌”的晚餐解決方案。通過投放“加班黨夜宵菜單”、“寶媽省心早餐搭配”等內(nèi)容場景，并搭配適配即時配送的“小份組合裝”，顯著提升訂單轉(zhuǎn)化效率。同時部分品牌與平臺合作提供“微波即食推薦”、“辦公室熱銷榜單”，精準(zhǔn)抓住消費動機。

3. 日化品：

清揚、舒膚佳、藍(lán)月亮等品牌聯(lián)合京東到家、美團閃購發(fā)起“品牌日”，通過柔性產(chǎn)線推出“隨手購”系列，如便攜裝濕巾、小瓶裝洗衣液、旅行裝洗發(fā)水等，契合“突發(fā)性”需求。

比如藍(lán)月亮在內(nèi)容層面推出“搬家/旅行必備8件套”等短視頻清單，拉動即時下單。同時，品牌還借助小紅書、抖音等內(nèi)容平臺開展“速達(dá)生活挑戰(zhàn)賽”，推動內(nèi)容-場景-交易的三位一體閉環(huán)。

從這些案例看，補貼只是導(dǎo)火索，真正讓品牌受益的，是平臺帶來的高頻履約能力、場景覆蓋能力和用戶回購能力。如果品牌不能在系統(tǒng)能力和品類規(guī)劃上同步升級，僅靠低價沖單，最終將被“流量慣性”拖入無效投入的死循環(huán)。

04.回歸商業(yè)本質(zhì)：品牌在即時零售中的可持續(xù)路徑

如果說平臺打的是流量戰(zhàn)爭，那么品牌的戰(zhàn)場就是價值錨定與效率博弈。

未來的品牌在即時零售中，需要從三個方向構(gòu)建自己的競爭護城河：

1. 產(chǎn)品策略升級：

推出更適配“隨手買”、“小包裝”、“高周轉(zhuǎn)”的SKU，如便攜包濕巾、2瓶裝飲料、15ml潤滑液等，同時結(jié)合高頻場景，如健身補水、夜宵伴侶、應(yīng)急護理等打造“微場景爆品”。

2. 系統(tǒng)協(xié)同能力：

與平臺對接POS系統(tǒng)、庫存數(shù)據(jù)、倉儲排產(chǎn)，實現(xiàn)“小時級響應(yīng)”，提升履約效率，并打造“智能補貨”、“即時推薦”等運營工具，降低庫存損耗。

3. 場景滲透深化：

通過“藥急送”、“夜宵秒送”、“母嬰急用”、“節(jié)日急購”等新場景，建立與平臺協(xié)同的品類標(biāo)簽與用戶心智綁定，提升品牌在消費者即時決策中的曝光與優(yōu)先級。

即時零售對品牌而言，不僅是銷量來源，更是市場教育與消費者心智錨定的“現(xiàn)實演練場”。如果品牌缺席這一戰(zhàn)場，即意味著錯失未來零售主干道的車票。

05.品牌的戰(zhàn)爭觀

今天這場戰(zhàn)爭中，沒有一個平臺可以單方面“停火”，也沒有一個品牌能置身事外。作為品牌方，我們要做的不是喊“停”，而是選擇好自己的位置與打法。

即時零售正成為未來品牌競爭的前線，它不只是交易的終端，更是品牌觸達(dá)用戶、沉淀心智、測試系統(tǒng)能力的“實戰(zhàn)場”。

這不僅是一場關(guān)于“價格”的戰(zhàn)爭，更是一場關(guān)于“效率”和“生態(tài)”的戰(zhàn)爭。

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